Le petit chef et sa blessure

Complexe d’infériorité et tyrannie managériale

Le tyran ordinaire

Oui, le complexe d’infériorité peut fabriquer un manager tyrannique. Pas toujours, pas seul, mais souvent assez pour qu’on s’y arrête.

Tout le monde l’a croisé. Il ne crie pas forcément. Il contrôle, il vérifie, il reprend. Il corrige une virgule dans un rapport qu’il n’a pas lu en entier. Il convoque à 18 h pour un sujet qui pouvait attendre lundi. Il ne supporte pas qu’on parle au client sans lui, ni qu’un collaborateur soit félicité devant lui.

On le dit « dur », « exigeant », parfois « caractériel ». Ces mots sont commodes : ils décrivent un tempérament. La vraie question est ailleurs. Et si cette dureté n’était pas une force mal dosée, mais une faiblesse bien déguisée ?

Adler : la blessure et la cuirasse

C’est Alfred Adler, disciple dissident de Freud, qui a mis des mots sur le mécanisme au début du XXe siècle. Pour lui, le sentiment d’infériorité est universel : on naît petit, dépendant, entouré de plus grands. Ce sentiment n’est pas une maladie. C’est même le moteur de l’effort, de l’apprentissage, du dépassement.

Le problème commence quand il devient un complexe. La personne ne cherche plus à progresser, elle cherche à ne plus jamais se sentir petite. Adler appelle cela la surcompensation : on construit une façade de supériorité pour recouvrir un doute qu’on ne veut pas regarder. Le complexe de supériorité n’est souvent que l’envers du décor.

Transposez cela dans une hiérarchie. Le poste de manager offre exactement ce que la blessure réclame : une position haute, un droit de regard, un pouvoir de décision sur les autres. Le titre devient une cuirasse. Et une cuirasse, on la défend contre tout ce qui pourrait la fissurer, c’est-à-dire, très souvent, contre les gens compétents.

Ce que dit la recherche

L’intuition d’Adler a trouvé un appui expérimental. En 2009, les chercheurs Nathanael Fast et Serena Chen ont publié une série d’études au titre parlant : When the boss feels inadequate (quand le chef ne se sent pas à la hauteur).

Leur résultat tient en une ligne : le pouvoir seul ne rend pas agressif, c’est le pouvoir combiné à un sentiment d’incompétence qui le fait. Les participants placés en position de pouvoir et doutant de leurs capacités infligeaient davantage de sanctions aux autres. Le mécanisme identifié est la menace pour l’ego : quand on se sent illégitime là où l’on est, chaque interaction devient un test qu’on risque de rater.

Le détail le plus intéressant est ailleurs. Quand on renforçait au préalable l’estime de soi de ces personnes, l’agressivité retombait. Autrement dit, la tyrannie n’était pas un trait fixe : c’était une réponse à une peur.

Prudence tout de même. Ce sont des expériences en laboratoire, pas des années d’observation en entreprise. Et le fameux « complexe de Napoléon », qui lie petite taille et autoritarisme, reste scientifiquement fragile : le résumé populaire va beaucoup plus loin que les données.

Les visages du petit chef

Le complexe d’infériorité ne porte pas d’étiquette. Il se reconnaît à ce qu’il fait faire. Quelques signes reviennent avec une régularité troublante :

Le contrôle compulsif. Tout doit passer par lui. Déléguer, c’est risquer qu’on découvre qu’on peut se passer de lui.
L’humiliation publique. Reprendre quelqu’un devant les autres rappelle à tous qui est au-dessus. C’est une mise en scène de la hiérarchie.
La méfiance envers les compétents. Le bon élément n’est pas une ressource, c’est un rival. On le surcharge, on l’isole, on minimise ses réussites, ou on se les approprie.
L’incapacité à dire « je ne sais pas ». Avouer une lacune serait un effondrement. Alors il tranche vite, souvent mal, et ne revient jamais sur une décision.
La susceptibilité à la question. Une demande de précision est vécue comme une remise en cause. La réponse arrive sur un ton sec, ou ne vient pas.
Le formalisme comme refuge. Quand on doute du fond, on se raccroche à la forme : procédures, reportings, mises en copie, modèles à respecter au pixel près.
La cour. Il s’entoure de gens qui ne le menacent pas. La loyauté compte plus que la valeur.

Aucun de ces signes, isolé, ne prouve rien. Un manager peut être pointilleux par métier, ou sec un jour de mauvaise nouvelle. C’est la combinaison et la répétition qui dessinent le portrait.

L’organisation qui le fabrique, puis le protège

Il serait trop simple de réduire le problème à une psychologie individuelle. Les organisations fabriquent ce profil, et elles le protègent.

Elles le fabriquent d’abord par la promotion. On nomme manager le meilleur technicien, le plus ancien, le plus disponible. Laurence Peter l’a formulé en 1969 avec son célèbre principe : chacun tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence. Le problème n’est pas seulement d’être incompétent à ce niveau, c’est de le sentir sans pouvoir le dire. Voilà précisément la combinaison que décrivent Fast et Chen : beaucoup de pouvoir, peu de confiance.

Elles le fabriquent ensuite par l’absence de formation. Combien de managers prennent une équipe sans avoir jamais appris à recadrer, à déléguer, à encaisser un désaccord ? Sans outils, la seule arme disponible est l’autorité brute.

Elles le protègent enfin, parce qu’il livre. Le tyran répond souvent très bien vers le haut : il rassure, il reporte, il exécute. Sa direction voit des tableaux de bord au vert, pas les démissions silencieuses, les arrêts maladie, les bons éléments qui partent. Tant que le coût reste invisible au-dessus, le comportement reste rentable pour lui.

Christophe Dejours, dans Souffrance en France (1998), va plus loin et pose une question dérangeante. Comment des gens ordinaires, plutôt honnêtes, en arrivent-ils à tolérer l’injustice, voire à y participer ? Sa réponse tient en grande partie à la peur : peur de perdre sa place, peur d’être le suivant. Le petit chef ne tient jamais seul. Il tient parce qu’autour de lui, chacun a de bonnes raisons de regarder ailleurs.

Vincent de Gaulejac, dans La société malade de la gestion (2005), ajoute un étage. La pression des indicateurs, des objectifs et des reportings descend la hiérarchie et se concentre sur l’encadrement intermédiaire. Le manager qui doute déjà de lui y trouve un terrain idéal : il peut habiller sa peur en exigence de performance.

Ce que ça coûte

Le premier coût est humain. Les travaux sur ce que la recherche anglo-saxonne appelle l’abusive supervision (le management abusif, étudié notamment par Bennett Tepper depuis 2000) associent ce type de comportement à plus de stress, d’épuisement, de désengagement et d’envie de partir chez ceux qui le subissent.

Le deuxième coût est une sélection à l’envers. Ceux qui partent les premiers sont ceux qui peuvent partir : les compétents, les mobiles, ceux qui ont des options. Ceux qui restent apprennent à se taire. Au bout de quelques années, l’équipe ressemble à son chef : prudente, obéissante, et sans initiative.

Le troisième coût est le plus dangereux, surtout dans les métiers à risque. Une équipe qui a peur ne remonte plus les mauvaises nouvelles. L’écart, l’anomalie, le « petit truc qui ne va pas » restent sous le tapis, parce que le signaler coûte plus cher que de le taire. Le tyran croit tenir son équipe, il a seulement coupé son propre système d’alerte.

Les limites de l’explication

Il faut maintenant être honnête avec la thèse elle-même.

Comprendre n’est pas excuser. Le complexe d’infériorité explique un mécanisme, il ne donne aucun droit. Un adulte en position de responsabilité répond de ses actes, quelle que soit la blessure qui les nourrit. Psychologiser le tyran peut devenir une façon confortable de ne jamais le sanctionner.

Tous les tyrans ne doutent pas. Certains se croient sincèrement supérieurs, sans fissure apparente : c’est le narcissisme dit grandiose, plus proche de l’arrogance que de la peur. D’autres sont simplement écrasés par la pression de leur propre hiérarchie et la répercutent vers le bas. D’autres encore reproduisent le seul modèle de chef qu’ils ont connu.

C’est d’ailleurs là que se situe une différence avec la lecture de Marie-France Hirigoyen. Dans Le harcèlement moral (1998), le livre qui a fait entrer la notion dans le débat public puis dans le droit français, elle décrit surtout des agresseurs qui manipulent et détruisent de manière répétée, sans culpabilité apparente. La figure du « pervers narcissique », qu’elle a contribué à populariser, ne correspond pas au chef qui a peur. Les deux existent, mais on ne s’en protège pas de la même façon : le premier se rassure, le second se tient à distance.

Tous ceux qui doutent ne deviennent pas tyrans. Beaucoup de managers en manque de confiance deviennent au contraire effacés, fuyants, incapables de trancher. C’est une autre forme de dysfonctionnement, moins bruyante mais tout aussi coûteuse.

Le diagnostic sauvage est un piège. Coller l’étiquette « complexe d’infériorité » sur un chef pénible soulage, mais ne prouve rien. C’est une hypothèse de lecture, utile pour comprendre ses réactions, pas un verdict clinique.

Que faire

Quand on est en dessous

Ne pas l’attaquer en public. Le désaccord se dit en tête-à-tête, sur les faits. En réunion, il sera vécu comme une agression et traité comme telle.
Rassurer sans se soumettre. Reconnaître son rôle de décideur (« c’est toi qui tranches ») désamorce souvent plus qu’un argument. Cela n’oblige pas à céder sur le fond.
Écrire. Un compte rendu après chaque échange important, factuel et neutre. C’est une protection, et c’est aussi une mémoire.
Tenir ses limites. Rassurer quelqu’un qui a peur, oui. Accepter l’humiliation, non. La ligne se trace tôt, car elle recule rarement ensuite.
Ne pas rester seul. Un collègue, un RH, un représentant du personnel, la médecine du travail. En France, le harcèlement moral est défini et sanctionné par le Code du travail : quand le comportement devient répété et dégradant, ce n’est plus une question de style.
Savoir partir. Parfois, la meilleure stratégie est de ne pas consacrer des années à réparer quelqu’un qui ne demande rien.

Une précision qui va contre l’intuition : serrer les dents ne protège pas. Un mémoire de HEC Montréal (Veronica Rusu, 2024), fondé sur un questionnaire auprès de 195 participants, suggère qu’un haut niveau de contrôle de soi chez l’employé aggraverait le lien entre supervision abusive et épuisement professionnel, au lieu de l’atténuer. Le même travail trouve que les remords exprimés par le manager après coup ne réparent pas grand-chose. Encaisser en silence a un coût, et ce coût finit par se payer.

Quand on est au-dessus

Regarder les signaux faibles : turnover, arrêts, silence en réunion, transferts demandés.
Former avant de nommer, et accompagner après. Un manager qui doute et qu’on outille devient rarement tyran.
Accepter de sanctionner un « bon » manager qui détruit son équipe. Sinon, l’organisation envoie le message que le résultat excuse tout.

Quand on est soi-même manager

C’est la question la plus inconfortable. Chacun peut glisser là-dedans un jour de fatigue ou de pression. Quelques questions honnêtes aident : est-ce que je délègue vraiment ? Est-ce qu’un bon élément me rassure ou m’inquiète ? Quand ai-je dit « je ne sais pas » pour la dernière fois ? Les études de Fast et Chen donnent une piste encourageante : la sécurité intérieure fait baisser l’agressivité. Travailler sa légitimité, par la compétence, le coaching ou simplement l’aveu de ses limites, protège aussi les autres.

Conclusion : la force qui n’a pas besoin de se montrer

Le manager tyrannique n’est pas toujours un homme fort qui abuse de sa force. C’est souvent un homme qui doute et qui a trouvé dans le pouvoir le moyen de ne plus sentir son doute. Sa dureté est un aveu.

La vraie autorité fonctionne à l’inverse. Elle peut déléguer, parce qu’elle ne craint pas d’être remplacée. Elle peut féliciter, parce que la réussite des autres ne lui retire rien. Elle peut dire « je me suis trompé », parce qu’elle ne repose pas sur l’infaillibilité.

C’est peut-être le meilleur test pour reconnaître un chef solide : non pas ce qu’il impose, mais ce qu’il n’a pas besoin d’imposer.

Il ne s’agit pas pour autant de diaboliser le pouvoir. Maurice Thévenet (ESSEC) le rappelait en 2008 : le pouvoir est difficile, dangereux, mais nécessaire. Une équipe sans chef n’est pas une équipe libre, c’est souvent une équipe livrée au plus bruyant. Le problème n’est pas qu’il y ait quelqu’un pour décider. C’est que celui qui décide ait besoin de cette décision pour exister.

Références

En français

Alfred Adler, Le tempérament nerveux (traduction française)
Christophe Dejours, Souffrance en France. La banalisation de l’injustice sociale, 1998
Vincent de Gaulejac, La société malade de la gestion, 2005
Marie-France Hirigoyen, Le harcèlement moral. La violence perverse au quotidien, 1998
Veronica Rusu, Se repentir ou non ? Exploration du rôle modérateur des remords exprimés par les gestionnaires et du contrôle de soi des employés comme conditions limites de la supervision abusive, mémoire, HEC Montréal, 2024 (PDF)
Maurice Thévenet, « Le pouvoir. Le management est-il toxique ? », entretien, RH&M, 2008 (fiche ESSEC)

En anglais

Fast, N. J. et Chen, S., « When the boss feels inadequate », Psychological Science, 2009
Tepper, B. J., « Consequences of abusive supervision », Academy of Management Journal, 2000
Peter, L. J., Le principe de Peter, 1969